Muchos mercados evolucionan a lo largo del tiempo. Sin embargo, lo que ha ocurrido en el mercado audiovisual y Broadcasting producto de hitos tecnológicos como la digitalización, así como mercados convergentes con operaciones bajo el protocolo IP, difícilmente encuentra parangón en otro sector económico.
La digitalización ha permitido que la producción de contenido se haya facilitado y los costos relacionados se hayan reducido, lo que no implica necesariamente que la dinámica competitiva haya disminuido por el hecho que nuevos costos endógenos como la búsqueda de mejores locaciones y talento puede haber incrementado la competencia basada en calidad del contenido.
Por otra parte, dicha digitalización ha permitido que en el caso de la compresión, transmisión e intermediación de contenidos, los costos hayan disminuidos y dichas actividades se hayan facilitado. Lo anterior encuentra evidencia en nuevos servicios de transmisión de contenido distintos a los tradicionales canales de señal abierta y a los prestadores de servicios de televisión paga vía cable y satelital, cómo serían los prestadores de servicios tipo OTT como Netflix.
Estos últimos prestadores de servicios de contenido han irrumpido con mucha fuerza y competitividad no sólo en el mercado de servicios de transmisión de contenido -incluyendo contenido de calidad y estreno- sino en la producción de contenido, dado que muestran integración vertical de ambos eslabones de la cadena de valor.
Los operadores OTT se basan en un modelo de negocio “disruptivo” de plataformas que resulta muy competitivo ante operadores audiovisuales tradicionales e incluso compitiendo con las salas de cine. La posibilidad de acumular data respecto a las preferencias del público le ha permitido a estos operadores reducir los tiempos de producción de contenido, además de contar con revelaciones del tipo de contenido que los suscriptores buscarían haciéndolos tremendamente competitivos en la producción de contenido.
El modelo de negocio de los operadores OTT se basa en ingresos producto del pago por suscripción. No suelen contar con ingresos producto de pautas publicitarias, lo que implica que una masa crítica de suscriptores resulta necesaria para financiar los costos operativos. Ante esta caracterización los efectos de red se manifiestan directamente y no los indirectos o cruzados dada la ausencia de pautas publicitarias. Efectos de red directos tipo “Water-Cooler Effect” hacen trascendental la masa crítica de la audiencia ya no por la revaloración de las pautas publicitarias sino por su papel como suscriptores que pagan por el servicio de transmisión de contenido.
El tema anterior no resulta menor porque termina definiendo a la plataforma como una de un lado versus a una multi-lados, con implicaciones cruciales en el modelo de negocio.
¿Es posible sostener que en redes o plataformas donde los usuarios no valoran tanto el tamaño de la red -efectos de red bajos- sino alguna funcionalidad específica, el mercado admita varios o nuevos jugadores?
Efectivamente, podríamos pensar que existen dos fuentes de utilidad o valoración de un bien o servicio que podría constituir una plataforma o una red.
Por un lado, se encontraría la funcionalidad intrínseca o por sí misma que dicha plataforma, servicio o red ofrezca al usuario o consumidor (por ejemplo un contenido de cierta calidad y perfil cultural específico), completa e independientemente del hecho que puedan existir otros usuarios o clientes que la adquieran, la usen o formen parte del mismo lado o del otro lado del mercado -para referirnos tanto a las externalidades directas como a las indirectas o efectos de red-.
Lo anterior puede ocurrir en casos de plataformas, redes, productos o servicios cuya funcionalidad o sofisticación le implique beneficios tales a ciertos usuarios o potenciales usuarios que puedan incluso compensar los potenciales efectos de cambio de pasar de una red a la primera mencionada -existencia de costos de cambio en términos generales, por ejemplo aprendizaje y/o desarrollo de nuevos know how, así como pérdidas de beneficios de funcionalidades existentes en la segunda red- o para los cuales los efectos de red no compensarían el valor intrínseco para ellos independientemente de que sean pocos los usuarios que usen dicha plataforma.
Lo anterior implicaría una curva de demanda elevada con un valor de intercepto alto representando el valor por sí mismo que para cada potencial usuario o demandante de la plataforma esta tiene, incluso para el caso de una red con un único miembro que ya no parte del origen como ocurriría en el caso en el que existiese puro efecto de red como componente de la función de valoración de la red por parte de los consumidores.
Cuando lo anterior ocurre, los mercados de plataformas no tienen por qué estar caracterizados indefectiblemente como mercados del tipo “The-Winner-takes-all”, sino que pueden coexistir plataformas “especializadas” de alto valor intrínseco por sus funcionalidades o tipo de contenido más allá de los efectos de red, sin que tengan que requerir el número o tamaño de red conocido como masa crítica para que subsistan en el mercado (Ver: Martín Peitz y Paul Belleflamme: Industrial Organization: Markets and Strategies, Cambridge University Press, 2015). En este sentido, estos mercados podrían resultar oligopólicos, teniendo un eventual líder para cuyos miembros y usuarios el valor de los efectos de red son fundamentales y eventualmente otra u otras plataformas con funcionalidades, contenidos, programación, propiedades y valor intrínseco por sí misma que posean un número menor de miembros. Por ejemplo, Netflix podría constituir el líder en este mercado de plataformas que ofrecen servicios de contenido pero podría tener éxito un proveedor de contenido específico (si efectivamente en el caso que nos ocupa RCTV puede monetizar contenido ya creado cuyos costos resultan hundidos y considerando que los costos marginales de nuevos suscriptores tienden a ser nulos, dado el eventual valor que los potenciales suscriptores le otorguen).
Más allá, lo anterior no imposibilita que la plataforma de menores efectos de red pero de alta valorización o que apunte a un nicho o segmento diferenciado por parte de sus miembros no termine arrojando mejores resultados financieros y rentabilidad que la plataforma que goza de mayor tamaño o número de miembros (ejemplo IPhone y su plataforma de sistema operativo versus el resto de los teléfonos móviles).
Ahora bien, en el caso que RCTV ofrezca contenido vía OTT, faltará esperar por ver si es bajo suscripción -suscripción flat- o bajo demanda contenido por contenido. Adicionalmente, habría que ponderar si la potencial base de clientes a la que los medios de comunicación que anuncian el regreso de RCTV hacen mención como un “activo” y fuente de valor potencial, estarían interesados en contenido de retransmisión. Asimismo habría que contestar preguntas como cuál es el poder de pago del venezolano hoy día como para que la demanda sea suficiente aún cuando la compañía cuente con mucho contenido de costos hundidos y costos marginales de retransmisión bajos, especialmente si el demandante busca contenido premier y de calidad. Por otra parte, en lo referido a contenido propio de estreno, habría que valorar la competencia enorme que existe mundialmente respecto a contenido premium premier, y si efectivamente existiría un segmento que justifique las operaciones para un contenido eventualmente diferenciado -culturalmente, por preferencias, etc.-.
Otro modelo de negocio alternativo es aquel basado en los datos de los usuarios, caso en el cual la suscripción o el download de la aplicación podría ser gratuita y/o “subsidiada” por el valor de la data que pudiera ser aglutinada por medio de la plataforma y/o aplicación. Sin embargo, en un mercado potencial eventualmente reducido por el tipo de audiencia, cabe preguntarse el valor o interés por la información que pueda levantarse por medio de dicha aplicación.
Todos estos últimos temas resultan estrictamente empíricos. Esperemos los nuevos anuncios.
Economista UCV
