Por lo que venimos experimentando, son numerosos los escenarios en cuanto al tiempo que durará la pandemia COVID-19, lo cual nos sitúa en uno de esos entornos que se denominan de “máxima incertidumbre.”
En tan solo semanas, por citar el más relevante de los ejemplos, los ciudadanos del mundo pasamos de expectativas razonables sobre el descubrimiento de la ansiada vacuna, a declaraciones desde la Organización Mundial de la Salud (OMS) advirtiéndonos que los efectos de esta pandemia durarán décadas.
Si, en efecto, la pandemia se extiende por mucho más tiempo o viene una segunda ola, los países, gobiernos, organizaciones internacionales, empresas, ONG o como individuos particulares, quedamos obligados a identificar estrategias y planes de acción que puedan activarse para cada escenario con probabilidad de ocurrencia.
El 30 de enero de este año la OMS declaró la epidemia COVID-19 como una emergencia de salud pública de preocupación internacional. Desde entonces una mayoría de países viene tomando medidas sin precedentes para ayudar a sus conciudadanos y empresas a los fines proteger y estimular sus economías, especialmente en procura de disminuir los impactos negativos de COVID-19 en los niveles de empleo.
A lo largo de los últimos seis meses algunas de las más relevantes políticas refieren a suspensión de pagos de hipotecas y alquileres, diferimiento de pagos de impuestos, otorgamiento de préstamos a las empresas, suspensión o rebajas en las cotizaciones de la seguridad social, ayudas semanales a desempleados, pago total o parcial de las nóminas a las empresas más vulnerables en forma temporal.
Sin la implementación de esas o similares políticas muchas de las grandes, medianas y pequeñas empresas no podrán sobrevivir a cualquiera escenario que finalmente convengamos en relación al COVID-19. Ello sin dejar la interrogante referida a por cuánto tiempo más podrán los estados nacionales extender las referidas medidas económicas.
Pedro Pacheco Rodríguez
Anticípate, prepárate y ejecuta
¿Cuánto tiempo más pueden las empresas mantener su flujo de caja para cumplir con sus empleados? ¿Cómo honrar las obligaciones con el Fisco Nacional? ¿Cómo mantener la estructura de producción y distribución? ¿Cómo alcanzar satisfactoriamente a clientes y proveedores? Sin ninguna de las ayudas o apoyos antes señalados, por parte de los estados, es difícil responder a tales interrogantes.
Es en este crucial análisis cuando la experiencia en consultoría nos permite afirmar que, para muchas organizaciones empresariales, la extensión del tiempo de la pandemia es inversamente proporcional al tiempo de vida de la propia empresa.
Nos toca, entonces, estimar los escenarios más probables relacionados con el tiempo que en lo adelante pudiese durar la pandemia y obviamente, revisarlos constantemente. Al respecto, un estudio que ha adelantado PwC Venezuela muestra que un 10% de los encuestados opina que la pandemia no se extenderá más allá del año 2020; un 65% piensa que se resolverá durante el primer semestre del año 2021; y un 20% considera que pudiese prolongarse más allá de junio de 2021.
En las circunstancias que define el referido estudio, lo gerencialmente correcto es prepararse para “distintos escenarios”, cada uno con su respectiva probabilidad de ocurrencia. En una primera aproximación serían tres escenarios:
– Optimista, la pandemia se extiende solo por lo que resta de este año.
– Probable, se prolongará durante el primer semestre 2021.
– Pesimista, se extenderá más allá del primer semestre 2021.
En las actuales circunstancias de la pandemia COVID-19, no prepararse con flexibilidad y una estrategia diferenciadora para distintos escenarios significa improvisación, desempleo, mayor pobreza, desigualdad, conflictos sociales, colapso de las cadenas de valor, destrucción de opciones de ahorro o inversión, o poder mantenerse en la senda de la innovación y de la transformación digital
Lo contrario es responsabilidad, gerencia, ventanas de oportunidades, lo cual se logra con tres puntuales decisiones o pasos: anticiparse, prepararse y ejecutar con efectividad.
Anticiparse es tomar conciencia y conocimiento del entorno, ser consciente de la “nueva realidad” de nuestras limitaciones y fortalezas, para tomar la mejor decisión en cada momento. Anticipar lo que va a ocurrir permite prepararnos para evitarlo o gestionarlo lo mejor posible.
Prepararse es aprender las habilidades y destrezas necesarias para gestionar el complejo entorno nacional y los desafíos globales de las megatendencias que COVID-19 ha acelerado.
Ejecutar es nuestra intervención en momento de urgencia, sin improvisación. Es distinguir las variables que puedo gestionar de aquellas que no puedo atender, a los fines de no perder energías en momentos cruciales.
Entramos a una segunda fase
Algunas empresas saldrán de esta crisis disminuidas, otras desaparecerán y otras saldrán fortalecidas. Por supuesto que depende mucho del sector en el cual se encuentren y que tan adelantados tenían sus procesos de transformación digital.
Sin lugar a dudas que existen grandes diferencias entre los distintos sectores de la economía, pero en términos generales observamos que, en los seis meses ya transcurridos, las empresas se enfocaron principalmente en la estabilización de su flujo de caja. Lo han hecho, básicamente, buscando liquidez para cumplir con sus distintos compromisos.
Ahora estamos entrando en una segunda fase. Las empresas deben seguir abordando la reestructuración de la organización para responder a la nueva realidad. Para ello es perentorio incorporar nuevas herramientas tecnologías con sus novedosos aportes en áreas claves como Gestión de Costos, Flujo de Caja y Cadena de Suministro, para disponer de información automatizada en forma rápida e “inteligente” que permita tomar decisiones en tiempo real.
PwC ha identificado cuatro grandes pilares en la Gestión de Costos y Flujo de Efectivo para atender y salir fortalecidos de esta crisis:
– Uno, enfoque en tener información confiable y en tiempo rea.
– Dos, constante planificación de distintos escenarios de costos y aspectos financieros.
– Tres, aplicación de modelos de pronósticos que permitan hacer proyecciones con base en información constante y flexible.
– Cuatro, reconfigurar el área financiera y de costos para hacerlas más automatizadas e inteligentes.
Mientras dure el estado de alarma por COVID-19 las empresas deben reasignar sus flujos de cajas a sus respectivas capacidades diferenciadoras, tales como talento digital, tecnología, reducción de costos, estrategias de ventas y a las unidades que sean generadoras de caja. También deben adaptarse a los cambios de hábitos ocurridos durante la pandemia, conscientes de cuales se mantendrán y cuáles son temporales.
Agenda de lo urgente
Ahora bien, sin importar cuales sean los escenarios que finalmente convengamos, hay procesos insustituibles, irrenunciables, prioritarios. Son exigencias no ya de la agenda del futuro o del presente sino de la agenda de lo urgente.
Nos referimos a los procesos de transformación digital y el rápido (urgente) entrenamiento del personal basado en los conceptos de upskilling y reskilling. Mientras más tiempo dure la pandemia y las instituciones públicas y privadas, las empresas y los ciudadanos permanezcamos inmóviles, más grande será la brecha entre las competencias y habilidades disponibles actualmente en el mercado laboral y las que ya estamos necesitando para atender la nueva realidad que se nos ha hecho urgente.
El autor es Socio Principal PwC Venezuela
@pachecorpedro
Banca y Negocios
