Todas las organizaciones reconocen lo imprescindible de contar con una saludable gerencia, sin embargo muchas padecen de enfermedades mortales que pueden llevarlas a su desaparición. Lo que funcionó en el pasado, sin duda, no será suficiente para gerenciar el presente, mucho menos el futuro.
Esto nos lleva a la necesidad de tomar medidas para lograr la transformación de las organizaciones. La más generalizada, la más común, la más mentada en este comienzo del tercer milenio es “la transformación digital”.
En muchos de los casos la alta dirección está convencida de que es necesaria tal transformación, sin embargo no está consciente exactamente sobre lo que hay que transformar, por dónde iniciarla y cómo abordarla. Todo ello genera incertidumbre en la organización.
Emprender un proyecto de transformación sin tener claro qué es lo que se quiere transformar, y cuál es el propósito puede resultar como cambiarse de camarote dentro del Titanic.
El proceso de transformación debe ser continuo. Su adaptación al entorno tiene que ser una constante para aprovechar las nuevas oportunidades, ser más eficiente, competitivo y sostenible en el tiempo.
Sin embargo habría que diferenciar aquellas organizaciones que siempre se están Anticipando, Preparando y Ejecutando versus aquellas que se quedan rezagadas y que cuando se percatan que hay que transformarse son reactivas, actúan bajo presión y la alta dirección se muestra desorientada. En estos casos, los cambios son más profundos y llenos de incertidumbres.
Es preferible evolucionar constantemente que revolucionar cuando la necesidad impera. A veces cuando llega la transformación puede ser demasiado tarde y los resultados sorpresivos.
En las actuales circunstancias la gerencia que no anticipa, se prepara y ejecuta con una estrategia diferenciadora para distintos escenarios significa improvisación, “según vaya viniendo vamos viendo”, “un día a la vez”, esto último en realidad es no gerenciar. La transformación, digital o cultural, según sea el caso, es necesaria para poder mantenerse en la senda de la mejora continua.
Cuando nos referimos a la mejora continua, nos viene a la mente William Edwards Deming (1900-1993). El nombre de este estadounidense está asociado al concepto gerencial de calidad total y al desarrollo y crecimiento económico del Japón después de la segunda guerra mundial.
El éxito de la alta dirección japonesa, luego de la debacle de la guerra, fue la búsqueda constante de la calidad, lo que terminó convirtiéndose en parte de su cultura. Es conocido el “circulo Deming” o ciclo PDCA acrónimo en inglés de Plan, Do, Check, Act. En castellano simple: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Ante el éxito de la industria japonesa en el mundo, los estadounidenses, tomando como base las tres creencias de Deming; constancia de propósito, mejora constante y conocimiento profundo, retomaron los conceptos de calidad total.
Estas tres creencias fijan las pautas para los 14 principios y siete enfermedades mortales de la gerencia, en los cuales se afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea su variabilidad, mayor será la calidad del producto resultante.
Los catorce principios gerenciales de Deming continúan vigentes en la actualidad y la gerencia del tercer milenio debe tenerlos presente: 1) Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios. 2) Adoptar la nueva filosofía. 3) No depender más de la inspección masiva. 4) Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose sólo en el precio. 5) Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio. 6) Instituir la capacitación en el trabajo. 7) Instituir el liderazgo. 8) Desterrar el temor. 9) Derribar las barreras que hay entre áreas de staff. 10) Eliminar los lemas. 11) Eliminar las cuotas numéricas. 12) Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por el trabajo bien hecho. 13) Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento. Y, finalmente, 14) Tomar medidas para lograr la trasformación.
La transformación no llega en forma automática. La alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Requiere de un alto grado de involucramiento de la alta dirección. Más que de estilos, es cuestión de involucramiento, es una tarea compleja que requiere “remangarse” y estar convencidos de la transcendencia y retos que nos impone el comienzo de este tercer milenio.
Las siete enfermedades
Está claramente establecido que las siete enfermedades mortales de la gerencia se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Veamos cada una de ellas.
Falta de constancia en los propósitos. Carencia de constancia en el propósito de ofrecer un producto o servicio de calidad que atienda las necesidades del cliente. El propósito de la empresa, más que hacer dinero es la sostenibilidad del negocio para proporcionar empleos. Todo proceso de mejora, innovación, investigación que quede inconcluso contribuye a crear desconfianza en los empleados para el logro de los objetivos. Por el contrario, la constancia crea confianza y estimula a alcanzar los objetivos.
Énfasis en las ganancias a corto plazo. Las decisiones son tomadas pensando sólo en el corto plazo, su enfoque básico es reducir costos y aumentar utilidades. Maximizar las utilidades en el corto plazo no significa crearle valor a la empresa en el largo plazo. Reducir costos en formación de los empleados, innovación, investigación, automatización, entre otros, puede aumentar la utilidad en el corto plazo, pero disminuye el valor de la empresa en el mediano y largo plazo.
Evaluación por rendimiento, clasificación por méritos. Culpar al personal por no alcanzar las metas cuando estos se han forzado en alcanzarlas, son errores que generan conflictos internos, diferencias, y afecta al trabajo en equipo y la sinergia. La mayoría de los errores son responsabilidad de la alta dirección.
Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de la dirección y gerencia media, produce una descapitalización de conocimientos e incertidumbre que hace inviable darle continuidad a planes de mediano y largo plazo.
Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Tomar decisiones básicamente con la información financiera que muestran los estados financieros -balance general, ganancias y pérdidas, flujo de caja- y no en función de la satisfacción y fidelidad del cliente, la calidad del producto o servicio, grado de compromiso del personal, entre otros.
Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, el desinterés, la indiferencia, bajo grado de identificación con el propósito, malas condiciones físicas y ambientales en el lugar de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales, estrés e incapacidades. Esto puede llegar a representar un alto costo e ineficiencia para la empresa.
Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías frente a los clientes provoca pérdida de reputación y desprestigio muy difícil de cuantificar y de recuperar. Un cliente disgustado no sólo dejará de comprar, sino también desprestigiará.
A estas enfermedades Deming le suma una serie de obstáculos, no menos importantes: descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver los problemas y dejar de lado lo humano, además de buscar siempre excusas para abordar los problemas.
La coyuntura histórica ha acentuado las necesidades de contar con una gerencia “saludable” y pone en mano de esta, en el sentido amplio, grandes responsabilidades. Como nunca antes es requerido gerenciar con sentido de orientación y propósito.
La gerencia del tercer milenio
La gerencia del tercer milenio debe prepararse y tomar consciencia de la responsabilidad que le demanda el momento. Los procesos de transformación continúan y no se detienen. Van tras mejorar la calidad, la productividad, hacer el negocio sostenible, ser responsable social y ambientalmente, lograr la satisfacción del cliente y alcanzar la buena experiencia de los colaboradores.
Ello sólo se alcanza con gerencia y gerentes del tercer milenio.
Pedro Pacheco Rodríguez | Banca y Negocios
