Las reseñas y la cobertura mediática en torno a la Economía Digital y a los nuevos modelos de negocio de Plataformas Digitales han acaparado, probablemente, tanto o más centimetraje y porcentaje en los espacios de contenido informativo que el peso de su valor agregado sobre los PIB domésticos de cada país (hasta ahora y dependiendo de cada país).
Sin embargo, la razón es evidente, más allá de impactar en nuestro día a día -aunado a las predicciones crecientes del uso futuro de la inteligencia artificial en los hogares y las ciudades inteligentes, etc.-: los niveles récord de capitalización bursátil de las empresas pertenecientes a dicho sector -asomando las enormes expectativas que el mercado tiene respecto a dichas empresas aún cuando alguna de estas no han terminado de madurar sus formas de monetización-, así como el crecimiento explosivo de los ingresos de algunas de estas empresas -por ejemplo, los ingresos de la publicidad digital que en algunos países ya supera más del 50% de las ventas por publicidad o los de las empresas de streaming durante el periodo de pandemia- llaman poderosamente la atención.
La Digitalización, entendida por un lado como la transformación de lo físico a lo digital, y por el otro lado como la brutal reducción de costos de producción, reproducción, transmisión y acceso a contenido, a información, datos y bienes intangibles ha supuesto de los bits y su empaquetamiento un bien con características de bien público -ausencia de rivalidad en su consumo y de difícil exclusión- así como el nuevo paradigma de producto o servicio. Este hecho ha reposicionado al derecho de propiedad intelectual como elemento crucial para garantizar incentivos y las innovaciones en una industria con características de bienes públicos.
Aún así, paradójicamente, la facilidad con la que pueden reproducirse, copiarse y transmitirse estos bienes intangibles -software libre, contenido, música, datos, videos, etc.- pueden explicar que cierta piratería o acceso libre deliberado resulten beneficioso para sus productores, quienes pueden reducir las barreras de entrada a sus mercados representadas por la reputación de los productores tradicionales y por la ingente inversión que éstos hacen en publicidad –Branding-.
Adicionalmente, la irrupción de Internet y la convergencia tecnológica en el sector TIC ha supuesto una masificación extraordinaria del uso, recopilación y consumo de bits impactando a la economía no solo por su uso eficiente en sectores tradicionales de la economía sino por haber permitido la aparición de nuevos productos y servicios. Específica y notoriamente la “facilidad” con la cual sobre el protocolo IP puede llegarse a personas y hogares con propuestas de servicios de streaming y Apps, ha constituído una verdadera oportunidad de crear y capturar valor.
La Transformación Digital de las empresas constituye un desafío y una altentativa que debe ser analizada estratégicamente ya que no tiene por qué suponer desarrollar simplemente un canal On-line de comercio electrónico y posiblemente puede resultar difícil o costoso prescindir de ello. En este orden de ideas, una serie de preguntas podrían servir de examen ante dicho desafío de Transformación Digital.
Sea que estemos hablando de una empresa en marcha o se piense en el lanzamiento de un emprendimiento, la primera pregunta consiste en si resulta óptimo un modelo tradicional integrado verticalmente del tipo Pipeline con su canal de comercio electrónico o resulta preferible ser una Plataforma Digital.
La respuesta a esta pregunta, así como al resto de las que presentaremos, exige un examen estratégico del mercado y del negocio, lo que exige e implica que se requiere un estudio caso por caso. Aún así, para no dejarla sin respuesta, llamamos la atención de la experiencia de Plataformas Digitales notorias y exitosas que no iniciaron sus operaciones como Plataformas Digitales o que empezaron como empresas tradicionales tipo Pipeline -integradas verticalmente- y luego se transformaron en Plataformas Digitales (Google, Amazon, etc.).
Por ejemplo, Amazon no se inició como una empresa Plataforma Digital.
Para entender nuestro punto debemos primero definir lo que la teoría económica entiende como Plataformas Digitales. Las Plataformas Digitales son entes -terceros- que administran y explotan activamente efectos de red entre los miembros de la Plataforma con la intensión de maximizar el valor del ecosistema a partir del cual capturar o internalizar parte del mismo (por medio de distintos modelos de monetización: ej, fees de acceso o suscripción a la Plataforma; cobro por transacción o interacción específicamente por parte de las Plataformas del tipo Matchmaker o Marketplace; financiadas por medio de publicidad personalizada caso de aquellas plataformas con efectos cruzados bilaterales positivos y negativos respectivamente -redes sociales, buscadores, streaming de acceso gratuito-; estrategias de Freemium; comercialización de los datos, etc.). Por su parte, los efectos de red -positivos- ocurren cuando el beneficio o la utilidad en el consumo o uso de dichas Plataformas o servicios aumenta en la medida que se produce un consumo adicional del producto o servicio por parte de un nuevo usuario o suscriptor.
Dicho lo anterior, Amazon inició operaciones como un simple Retailer revendedor de libros. Es decir, aún constituyendo un portal de comercialización de libros, no constituía una Plataforma Digital en el sentido que no generaba ni explotaba efectos de red. Una vez que incorpora vendedores a su plataforma, haciéndola de dos lados y creando efectos cruzados de red, Amazon se transformó en una Plataforma Digital.
Sin embargo, una Plataforma Digital puede serlo sin que presente múltiples lados y efectos cruzados de red. De hecho podría constituir una Plataforma Digital aún siendo de un solo lado y constituyendo un Retailer. Aún así, no basta con incorporar un canal o una funcionalidad de comercio electrónico al portal de nuestra empresa; se requeriría explotar efectos de red directos o Within-group Network Effects. Esto pudiera llevarse a cabo por medio del diseño e incorporación de un sistema de rating, reviews o recomendaciones sobre los productos comercializados, incluso en el caso que se trate de un Retailer de productos propios (es decir que no incorpora vendedores u oferentes independientes al portal de la empresa). Éstos sistema de información que reducen asimetrías de información se nutren de la información de clientes y usuarios, afectando el comportamiento de los consumidores futuros, generando efectos de red directos y reduciendo problemas de asimetrías de información del tipo selección adversa y riesgo moral. El diseño de este tipo de mecanismos enfrentan enormes desafíos que deben ser estratégicamente analizados.
Es así como, la funcionalidad de comercio o venta electrónica de nuestros productos en nuestro portal no nos hace una Plataforma Digital. Lo hace generar y administrar activamente efectos de red.
En otro orden de ideas, ofrecer nuestros productos en Plataformas Digitales conlleva retos y riesgos que deben ser cuidadosamente atendidos. Entre otros podríamos exponernos a:
1.- Una feroz competencia basada en precios por la reducción de costos de búsqueda que suelen resolver las Plataformas Digitales.
2.- Podemos exponer la reputación de nuestra marca o cuando menos revelar la calidad de nuestros productos en la medida que exista en la Plataforma Digital del tipo Marketplace con sistemas de rating y recomendaciones. En el caso de los mercados tradicionales sin sistemas de rating, donde existe asimetría de información, nuestros productos podrían ser vendidos con facilidad, incluso siendo de baja calidad, producto de la utilidad esperada por parte de los potenciales compradores.
3.- Negarnos a ofertar nuestros productos en Plataformas Digitales muy bien posicionadas podría implicarnos un costo de oportunidad muy elevado, mientras que el riesgo anteriormente asomado puede ser lidiado por medio de estrategias de discriminación de precios entre consumidores informados por medio de Plataformas Digitales y clientes desinformados en nuestros negocios de Brick and Mortar.
Una segunda pregunta, una vez se ha dado respuesta a la pregunta anterior, consiste en preguntarse si resulta conveniente ser una Plataforma de un solo lado o una Plataforma Multi-lados. Aún cuando la pregunta parece simple, implica una definición previa del negocio y de los mercados que se pretenden atender, es decir, por más que resulte atractivo por su fama mediática el modelo de negocio de Plataformas Digitales de múltiples lados, perfeccionar una que se posicione implica requisitos e inversiones tan cuantiosas como el eventual éxito que éstas suponen generar.
En la medida que se pretenda operar como una Plataforma Digital debe reponderse a una tercera pregunta, ¿Cómo resolver y enfrentar problemas del tipo Chicken-egg? El problema tipo Chicken-egg en el contexto de Plataformas Digitales consiste en lograr alcanzar una masa crítica de usuarios o suscriptores que termine resultando suficiente y atractiva como para imprimirle estabilidad a la Plataforma a lo largo del tiempo (producto de los efectos de red y de las expectativas de los potenciales usuarios de utilizarla o suscribirse).
Son diversas las estrategias que pueden desarrollarse para lograr este tema crítico para que la Plataforma no tienda a lo que es un equilibrio natural en estos mercados que es que colapso a cero en número de suscriptores o su desuso por parte de los usuarios. Este tema sobrepasa el alcance del presente artículo pero la teoría económica y la literatura especializada, así como los “casos de negocios” asoman estrategias para lidiar con dicho desafío.
Una vez la Plataforma ha podido ser instalada y eventualmente superado el problema de conquistar masa crítica, la cuarta pregunta corresponde a ¿Cómo crecer? En este sentido, dos estrategias no excluyentes entre sí son darle Profundidad o Amplitud a la Plataforma Digital. La primera implica aumentar las funcionalidades en favor de los miembros actuales de la Plataforma -aumentando el valor del ecosistema para éstos- y la segunda implica incorporar mercados adyacentes que crean nuevos mercados y lados generando mayor valor. Estrategias al respecto igualmente sobrepasan el alcance de presente artículo.
Todos los desafíos asomados en las preguntas anteriores encuentran en el eventual uso del Big Data una fuente para apalancar el posicionamiento y éxito de las Plataformas Digitales, tema que asimismo atenderíamos por medio de un nuevo artículo.
Concluyendo, constituye todo un desafío la eventual transformación digital de las empresas, qué entendemos por ésta y cómo llevarla acabo estratégica y óptimamente.
Economista UCV. Profesor de Estrategia Competitiva y Digital, Universidad Torcuato Di Tella.
